Tactisch sturen in de Zorg

De functie ‘capaciteitsmanager’ is een functie die in de langdurige zorg in de pioniersfase zit. Wat wordt er verwacht van een capaciteitsmanager? Is de invulling van deze functie bij iedere instellingen hetzelfde? Is de capaciteitsmanager een specialist in tactische het plannen; het tactisch sturen, allebei; of toch (heel) iets anders? Afgelopen tijd spraken wij meerdere zorginstellingen die bezig zijn met het optuigen van deze functie. Lees onze blog over deze ontwikkeling.

Als een zorgorganisatie bijvoorbeeld een controller zoekt, dan is het snel duidelijk wat je van diegene verwacht; welk profiel je zoekt; welke opleiding je eventueel kunt aanbieden en wat zijn of haar taken gaan worden. Dat is bij een capaciteitsmanager in de langdurige zorg anders. Deze functie staat bij veel zorgorganisatie in de kinderschoenen. In tegenstelling tot een controller zijn er nog best veel vraagtekens over het takenpakket; het gewenste profiel; de eventuele opleiding die nodig is en ook wat er van deze persoon verwacht wordt. De functie en het profiel kunnen flink verschillen per instelling. Capaciteitsmanagement kent zowel strategisch, tactische als operationele processen. Daarnaast raakt het zowel de cliënt, de medewerker en de bedrijfsvoering. Hoe richt je de functie in en welk profiel past daarbij?

De invulling die wij het meeste tegenkomen is wat wij noemen het ‘tactisch plannen’ óf het ‘tactisch sturen’. Indien het verschil tussen deze twee processen op voorhand onvoldoende in beeld is, zien wij dat de invulling van de functie capaciteitsmanager stroef kan verlopen. Operationele taken (rooster) en tactische zaken (plannen en sturen) gaan kris kras door elkaar heen lopen. Gevolg is dat de capaciteitsmanager onduidelijkheid ervaart in haar rol of dat er te weinig óf juist teveel wordt gevraagd.

Op het moment dat ‘Capaciteitsmanagement’ voor het eerst aandacht krijgt in een organisatie, wordt veelal eerst het accent gelegd op het ‘tactisch plannen’. Er worden problemen ervaren in het roosteren. Door op tactisch niveau verder vooruit te kijken kun je knelpunten voor zijn. Je kunt hierbij onder meer denken aan een analyse van week tot week, rekening houdend met vakantieroosters en voorspellingen van overige indirecte tijd. Je kunt tijdiger anticiperen op mogelijk tekorten en/of overschotten van week tot week. Indien de focus van de capaciteitsmanager ligt op het tactisch plannen komen organisaties voor de invulling van de functie capaciteitsmanager veelal terecht bij een goed functionerende roosteraar die kan en wil doorgroeien. Bestaande roosters en/of bestaande formatie is veelal het startpunt van het gesprek tijdens het tactisch plannen. Indien je tijdens dit proces ook de budgettaire kaders wilt toetsen, dan begint vaak de rolonduidelijkheid. Dan kom je op het vlak van tactisch sturen.

Bij het tactisch sturen beoog je budgettair en formatief het fundament goed neer te zetten. Tactisch sturen doe je vóórdat je tactisch gaat plannen en roosteren. De verantwoordelijkheid (en uitvoering?) ligt bij een manager/teamleider, niet bij een roosteraar (of tactisch planner?). Tactisch sturen is het bouwen van een fundament, zodat bij het tactisch plannen en roosteren ‘de muren’ goed opmetselt kunnen worden. Tactisch sturen is op zoek gaan naar het gewenste dienstroosterpatroon. Daarbij ga je in eerste instantie niet uit van het huidige rooster of formatie, maar van de gewenste zorg. Een dienstroosterpatroon die goed is voor de medewerker en cliënt en passend is binnen de bedrijfsvoering (budget). Daarbij stuur je op een vaste en flexibele formatie die passend is bij het vastgestelde dienstroosterpatroon. Indien een zorginstelling op zoek is naar een capaciteitsmanager om tactisch te sturen, dan zien wij dat een roosterraar veelal (nog) niet het juiste profiel heeft voor deze functie. Wellicht kom je dan eerder uit bij een huidige controller, HR-adviseur, projectmanager, consultant, etc die graag een nieuwe uitdaging wil aangaan.

De functie capaciteitsmanager in de langdurige zorg staat nog aan het begin van haar evolutie. Dat maakt deze functie in onze ogen super interessant. Het vraagt flexibiliteit van een organisatie en medewerker. Stel je zelf eerst de vraag; willen wij dat de capaciteitsmanager tactisch gaat plannen of tactisch gaat sturen of toch iets anders? Bespreek vervolgens bij wie welke verantwoordelijk ligt en welk profiel je werft indien je de functie van capaciteitsmanager gaat optuigen. Bedenk welk pad je wilt bewandelen. Wees niet bang on te pionieren en wees niet bang je navigatie onderweg meermaals aan te passen. En bel gerust met ons om te sparren. Wie zien en horen veel op het gebied van capaciteitsmanagement.

terug naar de artikelen – uitgelicht

De toekomst van Frontvision

Toekomstvisie Frontvision

Frontvision staat letterlijk voor vooruitkijken. De tool Frontvision – DRP zorgt ervoor dat zorgorganisaties de blik naar voren kunnen richten. Het is niet meer dan logisch dat Frontvision dit zelf ook doet. Oprichters Marlon en Ronald gaan in op de toekomst van Frontvision en hun persoonlijke ambities.

Bij Frontvision zul je geen dikke boekwerken met toekomstplannen vinden. Marlon en Ronald willen het bedrijf op hun eigen tempo laten groeien, zonder zich vast te leggen aan cijfers of uitgebreide strategieën. Ronald licht toe: “We hebben voor 2024 geen prognose liggen waarin staat hoeveel nieuwe klanten erbij moeten. We willen heel graag dat alle zorgorganisaties in de langdurige zorg weten dat wij bestaan en dat we daardoor verandering teweeg kunnen brengen in het stuurproces van die organisaties. Kiezen voor vooraf normatief sturen is een cultuuromslag. Ik ben er heilig van overtuigd dat deze manier van sturen beter is en hoop dat veel organisaties de omslag gaan maken.”

“Daarbij is het natuurlijk mooi als we een begrip worden in die cultuurverandering. Bedrijven krijgen niet alleen onze tool, maar ook onze expertise. Wij willen graag helpen om die implementatie zo snel mogelijk te laten gaan”, vertelt Ronald verder. “We zijn echt begonnen om het verschil te maken. Niet om zoveel mogelijk geld te verdienen, maar om verandering op gang te brengen. Natuurlijk willen wij ons brood ermee verdienen. Er zit alleen geen investeerder op de achtergrond te pushen om zoveel mogelijk omzet te genereren.”

Ontwikkeling

Ronald: “Wat het eerstvolgende is dat we willen bereiken? Zakelijk zou het uiteraard fijn zijn als de komende periode meer zorgorganisaties zich bij ons aansluiten. Daar zit verder niet een tijdspad aan vast.”

“Daarnaast willen we onze tools verder ontwikkelingen. We hebben recent een nieuwe module opgeleverd. De ontwikkeling van een nieuwe module kan heel snel gaan. Een van ons komt binnen met een idee en legt het aan de ander voor. Soms besluiten we dat het niet in de visie past, maar het gebeurt ook dat we weer een project hebben waar we twee maanden mee bezig zijn. We zorgen er wel altijd voor dat de kern van onze tool ongemoeid blijft. Een update is altijd een aanvulling, geen complete verandering.” Last but not least; we zijn bezig om te onderzoeken hoe Frontvision-DRP de basis zou kunnen zijn van een rolling forecast. Mocht je interesse hebben om mee te denken, neem dan gerust contact met ons op.

Persoonlijke ambities

Wie de afgelopen blogs heeft gelezen, kan duidelijk de passie van Marlon en Ronald voor Frontvision zien. Ze willen het verschil maken in de zorg en een bijdrage leveren aan een cultuurverandering. Die passie wordt nog duidelijker als ze ingaan op hun persoonlijke ambities. Marlon trapt af:

“Ik kom uit een kerkelijke omgeving, en zo nu en dan geef ik gastles op een bijbelschool. Daar geef ik dan vooral onderwijs aan jonge muzikanten. Dat komt deels vanuit een liefde voor kennisoverdracht. Bepaalde dingen die ik heb mogen ontdekken en inzichten die ik heb mogen verkrijgen, in het leven/geloof en muziek, wil ik met anderen delen. Ik wil hen helpen hun (muzikale) identiteit te ontdekken.”

“Ik wil gewoon iets doorgeven aan de jonge generatie die na ons komt”, vertelt Marlon. “Dit raakt me persoonlijk. Elke generatie moet op de schouders van de volgende kunnen staan. We hebben het steeds over zakelijke groei, maar ik vind persoonlijke groei, ontwikkeling en maatschappelijk bijdragen veel belangrijker. En wat betreft onze tool, ik hoop dat dit een tactisch radertje in het grote geheel van iets nieuws in de zorgcultuur mag zijn. Wat we hier doen geeft me echt het gevoel dat we met iets leuks en goeds bezig zijn. Kortom, ik wil iets nuttigs leveren, of dat nu in de techniek of de muziek is.”

“Hier kan ik niet meer overheen”, lacht Ronald. “Ik kan eigenlijk maar één ding toevoegen. Toen ik hieraan begon zei ik tegen mijn vrouw: ik wil zoveel plezier hebben in mijn werk dat er geen verschil meer zit tussen weekend en week. Dat is gelukt. Het maakt me niet meer uit welke dag ik wakker word, ik heb er altijd zin in. Misschien een beetje individualistisch, maar dat mag wel toch? ”
 

lees meer over Ronald

Lees meer over Marlon

terug naar de artikelen – uitgelicht

Wat vinden de klanten van Frontvision

Wat vinden de klanten van Frontvision?

In de afgelopen blogs heeft u kunnen lezen over de oprichters van Frontvision en hun visie voor tactisch capaciteitsmanagement in de zorg. De afgelopen maanden hebben verschillende zorgorganisaties gebruikt gemaakt van Frontvision-DRP. Ze vertellen over hun ervaringen met de tool in deze blog.

Als hoofd van de economisch administratieve dienst was Henri Krijgsman halverwege vorig jaar betrokken bij de introductie van Frontvision bij Salem. Op dat moment hield hij zich vooral bezig met het kostenplaatje en het opzetten van de tool. Toen de tool eenmaal gebruikt kon worden, werd het stokje overgegeven aan zijn collega Zanelle Mans, manager Zorg & Welzijn. Zanelle maakt van dichtbij mee hoe Frontvision-DRP op de werkvloer gebruikt wordt.

“We begonnen net na een organisatorische verschuiving Frontvision-DRP te gebruiken”, vertelt Zanelle. “Teamleiders kregen na de verschuiving meer verantwoordelijkheid en autonomie bij het aansturen van hun team, ook op financieel gebied. We wilden daarbij een programma als Frontvision beschikbaar stellen, zodat de teamleiders meer en makkelijker inzicht zouden hebben in hun dienstroosterpatroon en bijhorende financiën.”

Henri vult aan: “We hadden meerdere opties, maar kozen voor Frontvision door hun aandacht voor eenvoud. Dat viel gelijk het meeste op. Het sprak ons erg aan dat het programma heel duidelijk is. De teamleiders hadden al een hele nieuwe rol en de tool moest het werk makkelijker voor hen maken, niet complexer.”

Ramon Barten, interim-manager integrale zorg bij Waardeburgh-Present, herkent dat. “De meeste managers/teamleiders zijn echt zorggericht en minder sterk financieel. Hoe eenvoudiger het is, hoe beter.”

Uitkomst

Ook Ramon werkt inmiddels een tijdje met Frontvision. Al sinds de invoering van de zorgzwaartepakketten was hij bezig met het maken van formaties in Excel. Zoals veel managers in de zorg ervaren is dat niet efficiënt en overzichtelijk. Frontvision-DRP kwam als een uitkomst.

“Ik ben fan. Ik werk al heel lang in de zorg en al vanaf de invoering van de zorgzwaartepakketten ben ik bezig geweest met Excel om een formatie te maken met de zorgzwaarte in het achterhoofd. Frontvision is de eerste tool die ik bij mijn werk zie waarvan ik denk: hèhè, eindelijk iets wat makkelijk is en werkt.”

Ook volgens Ramon ligt de grootste kracht in de eenvoud en het gebruiksgemak. “Ik vind dat Frontvision visueel gezien heel sterk in elkaar zit. Door de metertjes die gebruikt worden kun je heel snel zien of je er goed of slecht voorstaat. Die vertaling voor mij als manager is heerlijk. Ik kan snel zien wat de situatie is en waar dat door komt.”

Betrokkenheid

Frontvision-DRP introduceren bij je team is niet alleen handig om inzicht te krijgen in de financiën. Henri en Zanelle zien steeds meer betrokkenheid vanuit de hele organisatie.

“Teamleiders gebruiken Frontvision in de vergaderingen met hun teams om hen inzicht te geven in de zorgzwaarte van bewoners en bijhorende inzet”, vertelt Zanelle. “Steeds meer mensen zijn daardoor betrokken bij wat we doen.”

“Het programma zorgt voor veel bewustzijn bij de mensen”, voegt Henri toe. “Ze zien bijvoorbeeld direct wat voor gevolgen de inzet van ZZP’ers heeft, doordat alles in euro’s wordt weergeven. Zo wordt dit soort informatie minder abstract.”

Ramon ziet dat ook als manager. “Frontvision maakt heel goed inzichtelijk hoe je ervoor staat en het is realtime aan te passen. Als er een zorgzwaarte aangepast wordt krijg je meer of minder geld. Ik kan dat verwerken in het programma en krijg gelijk overzichtelijk het verschil te zien. Een groot voordeel daarbij is dat ik met scenario’s kan werken, waardoor ik op alles voorbereid kan zijn.”

Gebruik

Als een organisatie gebruikt maakt van de diensten van Frontvision wordt er gezorgd voor een scholing. Toch merken Henri, Zanelle en Ramon dat werknemers opnieuw moeten inkomen als ze het programma gebruiken.

“Je gebruikt het programma niet dagelijks”, vertelt Zanelle. “Daardoor zijn werknemers soms een beetje onwennig. Frontvision-DRP is gelukkig zo eenvoudig dat ze het na een paar klikken weer doorhebben. Ik hoop echt dat het zo eenvoudig blijft! Ik adviseer wel om als startende organisatie je teamleiders de vrijheid en tijd te geven om ermee om te leren gaan.”

Het doel van Frontvision is om hun tool inderdaad zo eenvoudig mogelijk te houden. Toch moet er af en toe iets toegevoegd worden om beter aan te sluiten op te praktijk. Gelukkig is er feedback van de managers. Ramon liep er bijvoorbeeld tegenaan dat hij werknemers met grote contracten voor losse uren kon inplannen in de tool. In de praktijk is dat niet haalbaar.

Ramon: “Toen ik dat bij Ronald en Marlon meldde zijn ze er gelijk mee aan de slag gegaan. Er is net een nieuwe module verschenen die precies aansluit op wat ik bedoelde. Door samen te werken met de zorg kan Frontvision het tactisch sturen in de zorg echt verder helpen!”

terug naar de artikelen – uitgelicht

De visie van Frontvision

Onze visie: eenvoudig en altijd gericht op de toekomst

Frontvision is ontstaan vanuit een krachtige visie. Capaciteitsmanagement moet eenvoudig zijn en niet worden bepaald door uren, maar door euro’s. In eerdere blogs heb je meer kunnen lezen over Frontvision en haar oprichters. Hopelijk heb je ontdekt hoeveel voordelen tactisch capaciteitsmanagement met zich meebrengt, of je nu wel of niet gebruikmaakt van onze tool. In deze blog gaan we dieper in op onze visie en hoe deze tot uiting komt in onze applicatie.

Een cruciaal aspect van onze visie betreft het onderscheid tussen de besturingsmodellen die zorgorganisaties hanteren: het Angelsaksische en het Rijnlandse model. Angelsaksisch bestuur draait om efficiëntie en streeft naar het creëren van zekerheid. Het Rijnlandse model pleit voor vakmensen en accepteert een zekere mate van onzekerheid.

De keuze tussen deze besturingsmodellen beïnvloedt ook de manier waarop een organisatie met geld omgaat. In het Angelsaksische model moet elke euro verantwoord worden, inclusief uitgebreide toelichtingen en mogelijke maatregelen. In het Rijnlandse bestuur ligt de verantwoordelijkheid bij de werknemers, bijvoorbeeld in het zorgteam. De cijfers worden in het team besproken en het team krijgt de ruimte om zaken zelf te regelen. Nadruk ligt op het sturen in plaats van achteraf verklaren. Daardoor vindt sturing meer plaats op basis van opbrengsten en kosten per cliënt. Er wordt gewerkt met normen, niet met terugwerkende kracht, maar met de blik vooruit.

Rolling forecast

Een term die inmiddels bekend is in de wereld van zorgmanagement, is de rolling forecast. Het is een financiële plantechniek die wordt gebruikt om toekomstige financiën te voorspellen. Terwijl een traditionele begroting slechts een keer per jaar wordt opgesteld, wordt een rolling forecast maandelijks of per kwartaal bijgewerkt. Dit zorgt voor meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen, omdat instellingen hun financiële voorspellingen kunnen aanpassen wanneer er nieuwe informatie beschikbaar komt of de omstandigheden veranderen. Met een rolling forecast kunnen zorginstellingen vooruitkijken, wat aansluit bij onze visie. We streven ernaar niet eindeloos achteruit te kijken, maar problemen voor te zijn en te blijven.

Een waardevolle aanvulling op het toepassen van de rolling forecast is het gebruik van een capaciteitsplanner. Zo’n programma beheert de beschikbare financiële middelen en optimaliseert de inzet van personeel door inkomsten en uitgaven vooraf te sturen. Dit kan worden bereikt door de norm per cliënt vooraf te bepalen, zoals eerder uitgelegd in de blog ‘Hoe implementeer je tactisch capaciteitsmanagement op de werkvloer?’. Frontvision – DRP heeft een tactische capaciteitsplanner ontwikkeld waarmee een zorgteam vooraf kan sturen op inzet en informatie. Zo worden het verschil in budget en in te zetten capaciteit volledig doorgerekend en weergegeven.

Zowel een rolling forecast als Frontvision – DRP richten zich op de toekomst en maken gebruik van normen, waarmee ze aansluiten bij het Rijnlandse bestuursmodel. Een rolling forecast voorspelt financiën, terwijl Frontvision – DRP zorgt voor sturing en borging in de teams. De uitkomsten van de capaciteitsplanner kunnen vervolgens worden gebruikt voor de rolling forecast. Hierdoor komt de verwachte personeelsinzet niet alleen uit een rekenmachine, maar ook uit het zorgteam zelf. Op deze manier worden kosten verlaagd en creativiteit verhoogd, zonder dat de autonomie en creativiteit van zorgteams in gevaar komt.

Stuur op euro’s, niet op uren

De afgelopen jaren zien we een verschuiving van het sturen op uren naar het sturen op euro’s in de zorgsector. Zorgorganisaties ervaren vaak dat het sturen op uren niet volledig is. Een zorgbestuurder merkte op: “Het budget voor voeding wordt ook niet vertaald naar het aantal boterhammen dat ik mag inkopen. We hanteren een budget in euro’s. Als je duurder brood koopt, ben je sneller door je geld heen. Dit gaat over keuzes tussen kwaliteit en kwantiteit.” Dit principe is toepasbaar op de inzet van personeel.

Een urennorm kan leiden tot onaangename verrassingen achteraf, bijvoorbeeld als de verschillen in functies niet zijn meegenomen. Hoewel het mogelijk is om een urennorm per functie vast te stellen, maakt dit de financiën en het vooruitkijken niet per se eenvoudiger.

Frontvision staat voor eenvoud en vooruitkijken. Daarom adviseren wij om altijd met euro’s te werken. Als je toch uren wilt presenteren, kun je deze altijd omrekenen in je eigen analyse, Ook Frontvision – DRP werkt op basis van euro’s en verwerkt de ingeplande uren direct op de begroting. Hierdoor heb je direct inzicht in de invloed van je dienstroosterpatroon op de financiën. Dit is een stuk eenvoudiger dan voortdurend omrekenen van beschikbare uren.

terug naar de artikelen – uitgelicht

De gezichten achter Frontvision

Marlon Daniël en Ronald Westerhof zijn de oprichters van Frontvision. Marlon, musicus en programmeur, en Ronald, controller, lijken op het eerste gezicht een ongebruikelijke combinatie, maar door hun gezamenlijke ambitie om de zorg te innoveren, vormen ze een perfecte match. Hun tool Frontvision – DRP wordt gebruikt door verschillende zorginstellingen die hun tactisch capaciteitsmanagement willen verbeteren. Marlon en Ronald vertellen over de oprichting en visie van Frontvision, hun samenwerking en het belang van normatief sturen in de zorg.

Net als veel bedrijven die zich richten op innovatie in de zorg, hebben Marlon en Ronald een kantoor in een start-upgebouw naast het Isala-ziekenhuis in Zwolle. Het kantoor is niet groot, maar de sfeer is uitstekend. Marlon en Ronald vullen elkaar perfect aan, wat ook duidelijk wordt door hun voorbereiding op dit interview. Ronald heeft zich duidelijk goed voorbereid en gaat met een volgeschreven A4 aan de tafel zitten. Marlon neemt lachend plaats tegenover hem: “Ik laat hem vooral het woord doen hoor.”

Ontstaan van de samenwerking

Het begin van het interview is tekenend voor de samenwerking tussen Marlon en Ronald. Ronald heeft jaren als accountant gewerkt en maakte later de overstap naar het bedrijfsleven. Bij toeval kwam hij in 2009 bij een ouderenzorginstelling terecht. Na vijf jaar begon hij voor zichzelf als interim-controller en deed hij onder andere veel aan verandermanagement.

“De rode draad van Frontvision begint eigenlijk in 2009,” vertelt Ronald. “Ik wilde (teamleiders/coaches in) de zorg een instrument geven om te zien hoeveel personeel kon worden ingezet op basis van de zorgzwaarte. Destijds was de zorg nog niet bezig met dergelijke berekeningen. Later veranderde dat. Zorgmanagers vroegen me hoe ze vooraf de bezetting in konden schatten. Daar ben ik toen in Excel mee verder gegaan.”

In die tijd kwam Ronald Marlon voor de tweede keer tegen. Ze kenden elkaar al vanuit een gezamenlijke werkgever, maar deze keer zochten ze allebei bedrijfsruimte. Zo kwamen ze samen in hun huidige kantoor terecht. Ronald: “We hebben een paar jaar tegenover elkaar gewerkt, zonder dat we samen een bedrijf hadden. In die jaren kwam ik tijdens mijn interim-werk steeds meer zorginstellingen tegen die met Excel-bestanden de tekorten probeerden op te lossen. Marlon en ik zijn daar samen naar gaan kijken en de rest is geschiedenis.”

Marlon kijkt op een hele andere manier naar zulke vraagstukken dan controller Ronald doet. “Ik heb een creatieve achtergrond. In het jaar 2000 ben ik afgestudeerd aan het conservatorium, dus ik ben eigenlijk een musicus. 20 jaar geleden stapte ik in de ICT, niet lang na het ontstaan van Google. Ik begon met het bouwen van webshops. En heb de mix gemaakt tussen de creativiteit vanuit de muziek en innovatie. Ronald is ook erg van de innovatie, dus daarin hebben we elkaar gevonden.”

Ronald en Marlon merkten dat de vraag naar een tool voor capaciteitsmanagement steeds urgenter werd. Er kwam meer krapte en de personeelstekorten werden door ziekteverzuim steeds nijpender. “Steeds meer instellingen kregen het financieel lastig”, vertelt Ronald. Dat werd duidelijk toen ze hun product op de markt brachten. “Toen het klaar was, hadden we direct belangstellenden. Daardoor doen we allebei geen grote interim klussen meer en zijn we fulltime met Frontvision bezig.”

Eenvoud

De grootste kracht van Frontvision-DRP is eenvoud. De tool oogt zo kinderlijk eenvoudig dat je je af kan vragen waarom dit niet eerder is bedacht. Ronald bekent dat hij dat zelf ook weleens heeft gedacht. Ook van klanten krijgt hij het te horen: “De bestuurder van een zorgorganisatie zei: ‘Ik vind het een beetje lullig om te zeggen, maar het ziet er best eenvoudig uit.’ Dat is het grootste compliment dat je ons kan geven. De tool is niet voor de financiële mensen, maar juist voor de zorgmanagers. Het moet voor hen begrijpelijk zijn.”

Marlon sluit zich daarbij aan: “Je kunt het zien als een ijsberg. Aan de bovenkant zie je een klein stukje, maar onder water is het veel groter. Om nog meer beeldspraak te gebruiken; je hebt een doolhof en wij geven de route erdoorheen. Dat doen we door de tool intuïtief te maken.”

Ronald voegt toe: “Het is heel makkelijk om dingen moeilijk te maken en heel moeilijk om dingen makkelijk te maken. Als je geen visie hebt voor je tool, vliegt het alle kanten op. Je moet het doel altijd voor ogen houden.”

Visie

Frontvision werkt vanuit een krachtige visie. Marlon vat dit in één zin samen: “We willen tactisch ondersteunend zijn aan de medewerkers, ten behoeve van de cliënt en de zorg.”

“We geloven echt dat een zorgorganisatie en zorgteam financieel in balans kunnen zijn als je de capaciteit tactisch verdeelt”, vult Ronald aan. “Als je vooraf en normatief gaat sturen, en dat is de cultuuromslag, wordt je managementrapportage een sluitstuk in plaats van een startpunt. We willen niet achteruit kijken, maar vooruit.”

Een essentieel onderdeel van Frontvision’s visie is het werken met euro’s in plaats van uren. Hoewel de hele zorgsector met uren werkte om normen vast te stellen, wilden zij daarvan afstappen en juist in euro’s denken. “De eerste zorgorganisatie waar we mee werkten wilde het persé in uren doen”, vertelt Ronald. “Dat gingen we echt niet doen. Als je in euro’s denkt, wordt het veel eenvoudiger. Alles zit er al in. Er is geen enkel ander budget dat je niet in euro’s uitdrukt. Je zegt toch ook niet dat een bewoner drie boterhammen mag kopen en vijf plakken kaas, je zegt dat ze 12 euro mag uitgeven. Wij zijn de enige capaciteitsplanner in de zorg die met euro’s werkt.”

Frontvision staat dus voor eenvoudig normatief capaciteitsmanagement. Marlon vergelijkt de eenvoud van Frontvision DRP tot slot met een les die hij op het conservatorium leerde: “Less is more. We studeerden veel technische vaardigheden en diverse muziekstijlen. Dat zorgde er weleens voor dat, als we gingen samenspelen, we heel druk en moeilijk gingen musiceren. Dan kom je met een vol hoofd de concertzaal uit. De dingen die heel eenvoudig zijn, minder noten, maar wel op de juiste plek, zijn vaak het meest raak.”

lees meer over Ronald

Lees meer over Marlon

terug naar de artikelen – uitgelicht

Hoe werkt tactisch capaciteitsmanagement

Om als zorginstelling financieel succesvol te zijn, is het van cruciaal belang om controle te hebben over de inzet van personeel. Gemiddeld genomen vormen de personeelskosten ongeveer 65 procent van de totale uitgaven van een zorginstelling. Binnen een zorgteam ligt dit percentage vaak nog hoger, rond de 80 procent. Wat is de sleutel tot succes? Tactisch capaciteitsmanagement.

Om controle te hebben op de inzet van personeel moet er een duidelijke visie liggen en een onderbouwd personeelsplan. Hierbij is het belangrijk om strategische beslissingen te nemen waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van de cliënt, medewerkers en de bedrijfsvoering. Als deze visie op personeel (Strategisch capaciteitsmanagement) duidelijk is kan hij vertaald worden naar praktijk. Hier komen tactisch en operationeel capaciteitsmanagement in beeld.

Het is namelijk belangrijk om te weten wat jouw visie betekent voor de toekenning van budgetten, contractformatie, planning(patroon)(Tactisch capaciteitsmanagement) en de invulling van je roosters (Operationele capaciteitsmanagement). De uitgangspunten moeten eenvoud, minimale administratieve handelingen en de menselijke maat zijn. De zorg staat centraal, niet de administratie. Als je tactisch ‘de goede dingen regelt’, dan kunnen de planners in het roosterproces ‘de dingen goed regelen’.

Capaciteitsmanagement op tactisch niveau zorgt ervoor dat deskundige medewerkers op het juiste moment zorg kunnen bieden aan de cliënt. Om dit goed te doen moet er rekening worden gehouden met drie factoren:

• Het beschikbare budget
• Het dienstroosterpatroon
• Het gecontracteerde personeel per functie

Deze drie factoren moeten op elkaar afgestemd worden om de zorg zo passend mogelijk te leveren. Eén van de dingen waar je hierbij tegenaan kan lopen zijn de financiële grenzen. Een zorgteam krijgt namelijk een bepaald budget. Iedere cliënt brengt inkomsten met zich mee. Van deze inkomsten gaat een bepaald deel naar het personeel. Dit verschilt vaak per zorgzwaarte en wordt bepaald door de financiële afdeling. Dat kan er als volgt uit zien:

Het zorgteam geeft vervolgens het aantal cliënten per zorgzwaarte aan in zijn/haar team.

Een andere factor is het aansluiten van de dienstroosters op het beschikbare budget. Het dienstrooster wordt gemaakt op basis van de wensen van een cliënt en dient de zorgvraag te beantwoorden, zonder daarbij over de beschikbare budgetten en middelen heen te gaan. Op functieniveau kan een dienstrooster er als volgt uit zien:

Het dienstrooster wordt opgesteld op basis van de uren die direct aan de cliënt worden besteed (netto ureninzet). Om te begrijpen wat dit kost, moeten er rekening worden gehouden met enkele factoren:

• De bruto/netto factor: In het rooster zie je meestal alleen de directe uren met de cliënt, maar medewerkers hebben ook andere uren, zoals vakantie, ziekte, bijscholing en teamvergaderingen.
• ORT toeslagen (avond/week/feestdagen): De gemiddelde kosten per uur zijn hoger in de avond/nacht, tijdens weekenden of op een feestdag. Dat kan oplopen tot honderdzestig procent
• Gemiddelde kosten per functie: Om aan de zorgvraag te voldoen zijn er verschillende functies en specialisaties nodig. De kosten daarvoor kunnen verschillen.

Door deze factoren samen te voegen kunnen de verwachte uitgaven worden berekend. Dit wordt vergeleken met het beschikbare budget. Een verschil kan tot aanpassingen in het dienstrooster leiden.

Tot slot moet er gelet worden op de contractformatie van het zorgteam. Als deze niet aansluit op het wenselijke dienstroosterpatroon ontstaat het risico dat het rooster niet rondkomt of dat er duurdere krachten worden ingezet. Zo kan het gebeuren dat een zorgteam meer VIG’ers op contract heeft dan nodig is volgens het dienstrooster, terwijl er een tekort aan helpenden is. Daardoor kan het voorkomen dat een VIG’er het werk van een helpende doet. Dit zorgt voor hogere kosten dan oorspronkelijk ingeschat is.

Hoe helpt Frontvision om de kosten onder controle te houden, te sturen op de wenselijke formatie en te zorgen dat zorgorganisaties kwalitatief goede zorg kunnen blijven leveren?

Frontvision heeft een handige applicatie ontwikkeld om tactisch capaciteitsmanagement eenvoudiger te maken. Met deze applicatie kan het zorgteam gemakkelijk binnen het beschikbare budget werken, gebaseerd op het aantal cliënten dat aanwezig is. Het zorgteam is dus eigenaar en niet de financiële afdeling. Door het opstellen van een Dienstroosterpatroon (DRP) wordt het duidelijk wat de te verwachten uitgaven zullen zijn. Je hoeft niet zelf meer te rekenen! Dankzij het programma zijn de kosten voorspelbaar geworden en blijven de kosten voor zorgpersoneel in lijn zijn met de inkomsten.

In Frontvision-DRP heb je direct inzicht in de verschillende functies die beschikbaar zijn in het zorgteam. Dit is handig voor managers en HRM bij het maken van tactische en strategische keuzes. Het programma is dus niet alleen nuttig voor (teamleiders in de) zorg en financiële experts! Je kunt altijd zien hoeveel openstaande vacatures er zijn, wat zorgt voor duidelijkheid en rust voor het personeel. Bovendien helpt het programma onnodige inzet van ZZP’ers en/of overuren voorkomen. Zorgteams, managers en financiële controllers kunnen teams met elkaar vergelijken en analyses uitvoeren. Het belangrijkste voor de oprichters van Frontvision? Het programma moet eenvoudig zijn en blijven.

terug naar de artikelen – uitgelicht